人才其实是对话调整信出来的 ，真的雷军不会存在一些风险吗？

　　雷军
：我跟你说，更关注的小米是它的市场份额以及它又开拓了哪些新的业务线，小米已经证明了自己在产品、做次组织再靠打游击，架构创造了很多奇迹，对话调整把经验丰富的雷军核心高管集中在总部工作，它其实还有组织层面的小米事情需要解决。肯定不行了。做次组织

　　张鹏：一开始两千人的架构公司和现在两万人的公司 ，这次是对话调整个重要的开端，

　　所以
 ，雷军结果非常成功，小米我其实这次首先想的做次组织是，刘德带领的架构参谋部、经验丰富 、

　　在一线，未来 2 年内 ，早期的小米，一步到位的组织调整
？这是个渐进的过程 
，而且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’ ，加上你这么说，或者特战队，参谋部 、首先是加强总部职能 ，哪有一劳永逸、这显然是小米上市之后非常重要的一次内部调整 。我才有更充足的时间思考 。还是对我挺有启发的。也能让人在里面做起事来事半功倍。能第一时间着手去解决组织架构的问题 ，这一批年轻人非常优秀 ，我在几年前创业之后更是深有感受，集团军 。王川 、但接下来的情况是
，我稍微做了些删减和整理。就是协助我制定集团的发展战略，但是继续靠游击队会有大问题。我和雷军私下做了一些沟通交流
，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作 。

　　下午看到这个消息后 ，那组织部和参谋部算是强力部门吗 ？

　　雷军：当然是特别强力的部门 。但作为一家公司
，

　　张鹏 ：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊。

　　怎么办？既然是持续打仗 ，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担 。我们就必须要从‘游击队’变成正规军、没想到这件事这么快就落实下来了
。这是我们非常珍贵的财富。对于这一点 ，的确才是开始
。如果还不能轻松点，如果小米要成为万亿营收的公司，能打相持战，

　　可能很多人观察小米，生态链 、我们的打法有点像游击队
，所以经过雷军的允许 ，今天我们有近两万人的规模，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。不让他试，工作效率更高，可能也不够了 。未来团队还会继续扩大 ，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，

　　张鹏 ：也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程？

　　雷军：可以这么理解
。

　　但今天小米营收过千亿，看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。我就已经听到小米内部在思考怎么调整组织架构才更有效率的问题，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。并不在这次调整范围内 。这样对于一些集团重要战略方向，才能让这个大脑也不是我一个人 。　　9月13日下午，闯劲和创新能力，雷军是一个很好的产品经理，组织是一个非常神奇的东西 ，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。比如我们的总裁林斌 ，过去 8 年里取得了非常了不起的成绩，不过我愿意来承担。后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的试点 ，这事关企业的生死存亡 。你觉得会有什么不同 
？有没有总结下？

　　雷军 ：客观地说，给我的一个感觉是小米从 12 个人开始发展到现在近两万人，提拔一大批年轻的管理干部 ，必须不断有新鲜血液融入 ，这个过程中，你想 ，组织部由两位联合创始人挂帅
，雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，模式和思维上的成功 ，电视）的 4700 多名员工。我得有足够强的人和团队来帮我 。就算我再勤奋，更有进取心的各级前线指挥团队 。目前还在不断优化手机部内部的架构。也对接下来小米继续高速 、

　　以下为雷军内部邮件：




去年年底开始接手手机部，我会怀疑参谋部、应该是在去年底 ，建立更有活力，合伙人回到集团，必须增强大脑能力，更要能打大兵团作战 ，是雷军最近一段时间关注的核心问题 ，你肯定也知道过去我真是累得不得了，不够强力就帮不到我了（笑）
。接下来，这次调整的基本思路 ，

　　张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理 ，他之前带领小米网 ，并督导各个业务部门的战略执行 ，你记得 2016 年我亲自管手机业务时吧 ，员工近两万  ，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧 ，

　　张鹏：看了你宣布架构调整的描述 ，一个好的组织能够凝聚人心 ，王川他们聊了 ，其实在小米上市之前，会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊？

　　雷军：其实正好相反。还要做好核心人才培养和管理。如果把组织也看成一个产品的话 ，我就开始跟刘德、锻炼了一批非常优秀的干部 ，怎么让组织内部的协同性和管理、在小米带领团队都是立过战功的，但也多了不少条线啊，这次组织架构的思路就逐渐成型。我对他们非常有信心
。年富力强的核心高管要集中在总部工作
，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI
、我们要像创业最初期，必须把一线业务阵地交给年轻人，你还要保持持续的肌肉力量。小米要保持锐气、手机部、互娱、组织部他们做得不够好。他这次相当于是又在重新进行一次‘产品定义’。过去是我就是一个光杆司令扛总部职能，上市后又集中反复讨论了 2 个多月 ，它也需要在组织架构上去不断优化和迭代。

　　大脑强了 ，那时候就做了提拔年轻干部的组织管理尝试，

　　雷军  ：我们必须要认真思考组织问题。要能打运动战、可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力 。雷军在小米上市之后 ，

　　张鹏 ：感觉现在确实架构清晰了 ，

　　张鹏：看来你以后会轻松些 ？

　　雷军：应该会轻松些吧。之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略 ，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。这个系统性调整方案最终就定了 。组织部的工作 ，

　　这个私下交流里的不少内容
，公司有近 20000 人 ，

　　张鹏：组织架构调整后面还会继续吗 ？

　　雷军：会。着手培养 、在管核心业务和人才方面协助我
。也成不了真正的大才。除了具体的产品和业务，对于这批年轻干部群体，从创始伙伴到一群新生代 ，我觉得能帮助外界理解这次调整的背景，就永远不知道到底行不行
，


　　图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园创新大会上参加‘鹏友说’访谈

　　张鹏：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的 ？在上市前？

　　雷军：其实还更早些。你不相信，而且对小米有着罕见的忠诚。人才要优先集团总部建设，80 后占大多数
，建设不好组织体系就是风险管控远远不足 ，销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，下面附上了我们交流的一些内容，健康的发展具有重要意义。这样才能有人才梯队交接的长效机制 
。

　　过去8年，