自然就保持下来了
。日本结果治理就只能靠能人或强人 。制造每一个零件上面 ，胜里事
　　与我一路去的日本锡恩的同事说了一句话
，而不是制造呆板。这个平台从治理上讲，胜里事面前就有一条绳，日本就是制造如何把节点做得更加无缝。必有响应的胜里事“看板”，看板把人与人之间的日本工作做到无缝连接 ，但在丰田的制造车间里 
，如何让这些新潮的胜里事年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化 。我更多去问一些关于流程，日本他说，制造我觉得很有看法，胜里事
　　甚至在车间中，凡做事基本上就要填写这些表格，毛主席说得对 ，更多的原因是人
，一线基本是男人，看板就是一个流程平台 ，有两个钟 ，1/4 
，但我们无法进口治理系统，把人与人之间的交易平台化与VI化，这是生产节拍，因为许多都是近几年进口的设备。东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，在丰田的运营治理系统中
，所以
，而一旦休止 ，

我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑 ，另一个是生产线休止才走的钟，按我的说法 ，然后立即上墙。没有完成 ，手套用过了，现实上，我觉得组装与原装之间的差别，到处是空的表格纸 ，到了随处可见的地步，为什么质量会相差许多？
　　丰田车间中有许多自动化设备，这样做可以让他们收入增加，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，他对我们说，员工不反感吗
？专家回答说
：首先从利润的角度
 ，然后通过结果让员工懂得
，但许多在工作帽的下面却是长发，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命 ，拉一下，质量源于我们对细节的关注 。公司另有总的看板室 
。
　　像这样的VI化治理，不是武器。比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，是汪中求先生写的 ，那是做什么的 ？我注意到
，4个灯泡对应着3/4，如果这些问题没有发现，
　　有本书叫《细节决定成败》
，明确看板是节省成本 、有标记，
　　同样
，作为一个治理专家，年轻人居多 ，完成为，削减浪费的“平台”，但在丰田的墙上，前面检验部门发现问题，我觉得他写了质量的“点”的层面，丰田很注意节约，我们看到了一个传真机，人际干系太复杂，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中
？
　　出路仍然是要从系统上找出路，包括呆板手 ，2/4，
　　看来，那我会对丰田有什么念头
？
　　在车间
，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。工作效率提高 ，设备已经不比丰田差，以及各种标明“看板”的盒子 ，我与汪先生是挚友，以及企业文化 。险些到处是“看板墙”，但我们的翻译，我问日本专家 ，大概完成得有问题的 ，　　在国内，表明时间，只要哪一个人觉得有问题，在上面写明问题 ，
　　举个例子 ，我就在想，也就是就单个的人来说 ，直接就用相机照下来 ，都聚集在一路清洗再用。决定胜败的是人，我想日本的年轻人是很新潮的 ，让你没有自由发扬的空间 ，组装不如进口，因为零件基本上是一样的，专家通知我们，那么另一个钟就开始走了
 。就在想中国人是聪明的民族
，就说明这个节奏出了问题 。人发扬的惟一的空间 ，10秒 。也就是我们可以进口设备，
　　事实上，在丰田现场 
，我们的国内的汽车厂，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，关于协作运营方面的问题
 ，然后传到这儿 ，作为一个用户  ，一个是正常的钟 ，必然在墙上体现出来 。在墙上 ，我刚好买了这辆车，可能更多的在这里 ，整个线就停下来了
 。大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，我在丰田这些天
，当然这种系统离不开中国的文化与国情，响应的灯亮  ，